Polscy menadżerowie mają skłonność do nadmiernej krytyki. To podcina skrzydła pracownikom

Zbyt częsta krytyka podcina skrzydła pracownikom. Na bieżąco przekazana informacja zwrotna wskaże podwładnym obszary wymagające poprawy, a jednocześnie zmotywuje ich do działania. Jest to tym bardziej istotne dla pokolenia millenialsów przyzwyczajonego do natychmiastowego dawania lajków i komentarzy w mediach społecznościowych. Istotne jest zarówno chwalenie za osiągnięcia, jak i rzeczowe, pozbawione personalnych emocji informowanie o konkretnych niedociągnięciach. Dotyczy nie tylko relacji szef–przełożony, lecz przede wszystkim relacji koleżeńskiej peer to peer w organizacji. To kluczowe w budowaniu turkusowego modelu zarządzania, w którym nie ma struktury hierarchicznej. Taki model zyskuje w Polsce coraz więcej zwolenników, którzy podkreślają, że niesie on wiele pozytywnych skutków dla organizacji.

Modele zarządzania przedsiębiorstwem zmieniały się wielokrotnie na przestrzeni kilku ostatnich dekad. Zdaniem belgijskiego coacha biznesu Frederica Laloux, można wymienić przynajmniej pięć etapów tych przemian, określanych przez niego mianem czerwonego, bursztynowego, pomarańczowego, zielonego i turkusowego. Ich istotą było stopniowe przechodzenie od władzy scentralizowanej w rękach przywódcy i nastawienia na krótkotrwałą perspektywę do rozproszenia władzy pomiędzy wszystkich pracowników organizacji i wyznaczanie celów wyższych niż zysk.

– Chodzi o to, żeby poczuć, że pracujemy na jakiś wspólny cel i do tego celu chcemy dojść, że czujemy się w naszej organizacji trochę jak w domu, jesteśmy odpowiedzialni za jej funkcjonowanie na każdym obszarze, wszystko to, co robimy, ma nas doprowadzić do konkretnego celu – mówi agencji informacyjnej Newseria Biznes Anna Panek, dyrektor ds. PR Vivus Finance.

Ostatni etap przemian w modelu zarządzania, czyli turkusowy, zakłada brak struktury hierarchicznej – dyrektora zastępuje lider, będący publicznym wizerunkiem dla świata zewnętrznego, ale niemający władzy zwierzchniej. Wszyscy pracownicy mogą podejmować autonomiczne decyzje, muszę jednak ponosić za nie odpowiedzialność. W wielu turkusowych firmach nie ma stanowisk, lecz funkcje, pracownicy sami wyznaczają sobie czas pracy lub ustalają go z kontrahentami wewnętrznymi. W Polsce ten model zarządzania nie jest jeszcze popularny, na turkusowych zasadach działa zaledwie kilkanaście firm. Orędownikiem tego modelu jest prof. Andrzej Blikle.

– Myślę, że mentalnie, jako społeczeństwo, nie jesteśmy jeszcze gotowi, żeby zrezygnować zupełnie z hierarchii w organizacji, natomiast elementy całego modelu turkusu jak najbardziej są gotowe do wprowadzenia i mogą przynieść bardzo dużo pozytywnych skutków – mówi Anna Panek.

W organizacjach nastawionych na samodoskonalenie oraz wzrost zaangażowania pracowników ważne jest przekazywanie informacji zwrotnej. Tę strategiczną kompetencję powinni znać wszyscy menadżerowie średniego i wyższego szczebla, którzy chcą tworzyć nowoczesne przedsiębiorstwa wykorzystujące elementy modelu turkusowego.

Rozwijać się powinni także wszyscy pracownicy i dobrze, jeśli uda się uczynić z tego element kultury organizacyjnej. Umiejętność udzielania feedbacku to podstawa rozwoju zarówno firmy, jak i poszczególnych jej pracowników, prawidłowo przekazany może bowiem motywować do dalszego działania. Bardzo często jednak informacja zwrotna ma charakter negatywny, obniża poziom motywacji i zniechęca pracownika.

– Chyba taka jest nasza polska mentalność, że przyzwyczailiśmy się do ciągłego narzekania, do mówienia o tym, co nie działa, a nigdy nie widzimy pozytywnych stron – mówi Anna Panek.

Umiejętne udzielanie feedbacku sprawia, że osoba, która go otrzymuje, może się poczuć zmotywowana do dalszego działania, a jednocześnie zyskuje cenne informacje na temat tego, co w przyszłości może poprawić. Bardzo istotne jest więc zarówno chwalenie pracowników za dobrze wykonaną pracę, jak i rzetelne informowanie ich o rzeczach niezgodnych z oczekiwaniami i wymagających poprawy. Dobry kontakt pomiędzy osobą udzielającą feedbacku a podwładnym zwiększa prawdopodobieństwo, że wszelkie informacje zwrotne zostaną przyjęte z otwartością.

– Z mojego doświadczenia i doświadczenia menadżerów, z którymi współpracuję, wynika, że jest to rzeczywiście bardzo cenne dla pracowników. Oni wiedzą, co zostało dobrze zrobione, dzięki czemu mogą kontynuować ten pozytywny trend – mówi Anna Panek.

Informacja zwrotna nigdy nie powinna być udzielana przy innych podwładnych, może być bowiem źródłem zażenowania lub wstydu. Zwierzchnik powinien poinformować podwładnego o swoich dobrych intencjach, odnosić się do konkretnych sytuacji, powoływać się na fakty, a nie opinie, a także uważnie wysłuchać drugiej strony, dając jej szansę na przedstawienie własnych argumentów.

– Jedną z metod przekazywania informacji jest metoda na kanapkę, kiedy zaczynamy od czegoś pozytywnego, potem przechodzimy do zachowań, konkretnych sytuacji, które chcemy zmienić, a kończymy znowu czymś pozytywnym. Są zwolennicy tej metody, ja do nich nie należę. Uważam, że trzeba mówić bardzo konkretnie o zaobserwowanym zachowaniu, bez owijania w bawełnę  – mówi Anna Panek.